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企業復甦術

撰文/楊方儒】

一家擁有26年歷史的老連鎖店,面臨金融風暴來襲,決策速度與彈性,竟像個活力四射小伙子?


「我們最近每一個月,起碼就有五、六種新品上市!」三商巧福母公司、三商行外食事業部副總經理林盟欽說,包括番茄牛肉麵、牛三寶牛肉麵、XO醬牛肉乾拌麵、芝麻醬涼麵,數十種新產品,從去年底起,就接連躍上三商巧福菜單。


流通業老將、三商行外食事業部總經理袁世民面對不景氣的經營哲學是:先試了再說!3月起,為了搶攻早餐市場,松花皮蛋鮮肉粥、北菇滑蛋雞煲粥也上了桌,最近還將推出蔥油捲餅。


三商走低價,營收增三倍多

袁世民與林盟欽都是三商行的新客卿。去年第三季剛上任時,原本的策略是提高來客平均消費額,例如推出99元的番茄牛肉麵,希望取代79元原汁牛肉麵。不料,三個月不到就碰到金融風暴,面對變局就立刻轉舵,推出49元系列商品,立刻受到消費緊縮的消費者熱烈反應。


雖然與原先目標落差高達50元,但49元低價推出第一天,三商巧福每家分店,從早到晚滿座。原本所有店面一天平均僅250萬營業額,竟暴衝至1100萬,創下自1983年成立以來的顛峰。


「產能利用率」滿載,基層員工累得笑呵呵!他們與袁世民都發現,趁著這波不景氣,老大哥三商巧福可塑性仍然很高。


平價餐飲,本來就比較容易成為不景氣下的勝出者,包括麥當勞等速食業者,全球來客數都大增。但三商巧福在第一時間也展露了老品牌難得一見的速度與彈性。


例如推出的新品,市場如果不接受,就立刻下架。日前推出一款紅糟牛肉麵,一個月不到,乏人問津就撤下。另外,店頭只要有任何一則客戶抱怨,第一時間就會以簡訊,傳送到袁世民與林盟欽等四位高階主管的手機。能否盡速解決,會展現在店長當月考績上。


決策速度,決定企業生或死

從三商巧福的範例可以發現,企業的決策速度,正是逆轉勝的核心能力。


早在1985年,美國企管大師岡伯特(David Gumpart)就發現,更快的決策速度,絕對能幫助企業抓到新的機會,「重點是在機會消失前執行!」


金融風暴中,最著名的例子是美林(Merrill Lynch)執行長賽恩(John Thain),果斷以每股29美元把公司賣給美國銀行(Bank of America)。如果多延遲三天,美林股價可能重挫至2.9美元。購併總值不僅可能從500億美元,銳減至不到1∕10,美林更有可能因無人收購,走上破產。


知名企管顧問夏藍(Ram Charan)在《逆轉力》一書提及,畏縮地躲在桌子底下,什麼都不做,一定會失敗,「在當前的環境下,畏懼是致命的表現。」


「做對決策的應變力,已成為決定生死的關鍵!」美國管理學者范恩(Charles Fine)則在網路泡沫時期發現,現在是一個短暫優勢的年代,沒有誰能一枝獨秀不被淘汰。


在風光明媚的山東青島海灣,全球第四大白色家電(指生活及家事用的家庭用電器)廠、連續七年蟬聯中國最具價值品牌的海爾(Haier),也在金融風暴後豎立了一個典範。


推零庫存策略,海爾逆勢獲利

海爾創辦人張瑞敏,過去要求品質追上世界一線品牌,曾經當著所有員工面前,砸了76台剛生產好的冰箱,只為一台冰箱中抽驗出一根頭髮。


「砸成品」不夠,現在海爾還「砸倉庫」!金融風暴後,張瑞敏徹底執行零庫存政策:客戶喜歡什麼,海爾才生產什麼,客戶下了什麼訂單,海爾才出什麼貨。因此倉庫裡頭放的,都是客戶不愛、不具市場競爭力的產品。


海爾現在用最低成本、十倍速度生產家電後,產品不是已經送到客戶家中,就是在運送的路途上,使得海爾庫存量只有兩到三天,是中國製造業平均庫存天數的1∕10。


「我們總是鞋帶還沒繫好,就開始跑!」張瑞敏的左右手、海爾集團總裁楊綿綿說,這就是海爾一直引以為傲、世界一流的應變力,「眼睛看到金融風暴來襲,手就開始砸倉庫!」


不景氣蹂躪下,歐美很多老牌家電廠都不支倒地,海爾在最慘澹的去年第四季營收,竟然還比前一年同期成長3%,達304億人民幣,尤其淨利增長達19%,就是砸倉庫的成效展現。


剩餘不確定性高,失決策能力

回顧這一波經濟衰退,其實絕大多數的企業,多是默默束手無策。

史丹佛大學商學院教授柯林斯(Jim Collins)在新書《How the Mighty Fall》中發現,當企業面臨衰退時,許多領導人會自我安慰「暫時的」「週期性的」「並沒有那麼糟糕」「我們沒犯什麼根本性錯誤」……。柯林斯直指,經理人都騙自己說:「不做不錯,多做多錯!」


美國蘭德管理顧問公司研究發現,世界上每100家破產倒閉的大企業中,85%是因為管理者的決策不慎造成的。


專家分析,在逆境中領導人會碰到「剩餘不確定性」(Residual Uncertainty),指的是針對問題進行最詳盡分析後,仍殘餘的不確定性。那通常不是你不知道的事,而是你無法知道的事。


根據麥肯錫的分析,剩餘不確定性升級時,會讓人感覺走在混沌未明之中,而失去決策的能力。


貝爾斯登前執行長凱恩,早在2007年中,就對手上龐大的不良資產不知所措。事後他在接受《財星》(FORTUNE)專訪時說,「我猶如在黑暗的地道裡,無法做出任何決策,因為我根本不知道會發生什麼情況。」


歐美精品市場同樣走進伸手不見五指的隧道,台灣頂級瓷器品牌法藍瓷也被波及,法藍瓷總裁陳立恆立刻決定轉向,希望藉由大陸等新興市場撐起成長動能。北京旗艦店如期開幕,加上各省通路布建逐漸完整,法藍瓷今年第一季在大陸市場,竟然比去年同期成長68%,把歐美降幅全都彌補上來。


「法藍瓷經過這一波,都還是持續向上的!」陳立恆話語中藏著極大信心。


除了敢做決策,更要危機入市

經理人不只要敢做決策,不少人甚至危機入市。

過去三商巧福根本沒有新品開發團隊,現在不僅找了五星級飯店經驗的廚師,更砸下300萬,在士林建起最高規格的研發廚房。


「只要提出需求,老闆都會全力支持!」袁世民與林盟欽在第一線作戰,大後方的三商行陳氏家族銀彈一顆不少。


除了擴大產品線外,三商巧福也拉長營業時間,從早上7點到晚上12點,還在店頭設立專櫃,開賣牛肉乾、XO醬等衍生性食品,一切都是為了要拉高營業額。


「早餐加宵夜,現在一天可以多做3000~4000元!」林盟欽希望,年底前起碼要做到1萬元。


30年來看盡半導體產業景氣循環,聯發科董事長蔡明介就說,「面對挑戰,經過淬鍊,能讓企業更上層樓。」


宇智管理顧問公司董事長徐小波則指出,經營團隊必須在極短時間內獲得共識,「不景氣絕對是企業轉型的好時機!」


陳立恆也建議,在嘗試多種新方向的前提下,企業在小額投資上,應該要大膽多出手,「只要有五成把握,就可以試試!」


國內外十企業,發揮逆轉力

本期《遠見》觀察國內外企業,找出十家遭遇逆境卻逆勢成長的公司,透過IBM全球企業諮詢服務事業的應變綱領,全盤解析他們的成功心法,包括迅速執行(Act with Speed)、專注價值(Focus on Value)、善用機會(Exploit Opportunities)等,如何讓這些企業脫穎而出。


首先,迅速執行。不論是對內的組織改造,或是對外的行銷業務策略,愈快反應,愈快能得到市場的回饋。


案例包括台灣的六福村、IBM台灣分公司的全球企業諮詢服務事業群、特力和樂(HOLA)。


其次,專注價值。掌握自己的核心競爭力,為客戶提供獨一無二的價值,不能不乖乖掏出荷包。


案例包括台灣的鮮芋仙、法國百年連鎖麵包店PAUL、英國低價連鎖服飾商Primark,均善於強化自己的獨特價值。


第三個關鍵則是開拓機會。誰說不景氣就沒有新商機,宅經濟就是一例;當然,企業也可以運用自己的創新優勢,在衰敗市場中創造新商機。


案例包括德國Fielmann眼鏡靠購併搶占市場、披薩市場占有率超過五成的必勝客如何再進步?在美國衰退的汽車市場中,韓國的現代汽車提出「現代安心計畫」奏效。至於可口可樂則運用品牌既有優勢,被評選為「成功對抗不景氣的優良企業」。


面對突如其來的景氣挑戰,第一時間就作出決策,並在很短的時間內,就受到市場與消費者肯定。這堂代表應變與逆轉的必修學分,這些標竿企業的表現,確實給市場與消費者上了一課。

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